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Cómo cambió la cultura corporativa de Netflix

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Desde hace mucho tiempo, Netflix es conocida por su hermetismo: ninguna reseña de Nielsen, poca información sobre cancelaciones de programas y ningún número de teléfono de sus películas en cartelera. Sin embargo, a pesar de su enfoque opaco en el exterior, el gigante del streaming es sorprendentemente transparente en el interior.

Esta filosofía tomó forma en 2009 cuando Reed Hastings, cofundador y director ejecutivo de la compañía, presentó el espíritu de Netflix en 125 diapositivas, introduciendo frases como «colegas extraordinarios», «la prueba del conservatorio» y «honestidad siempre».

La presentación, caracterizada por la franqueza y la falta de filtros, parece brutal y refrescantemente antitética a la forma convencional de hacer negocios en Hollywood. Para frustración de ex empleados y competidores actuales, este enfoque ha permitido a Netflix lograr un gran éxito entre otros tropiezans.

A lo largo de los años se han realizado otras tres actualizaciones culturales. Antes de su lanzamiento, la alta dirección revisó y analizó estas actualizaciones a lo largo de los meses. Al mismo tiempo, cualquier empleado puede acceder a un documento de Google donde se recogen pensamientos y comentarios.

La última versión de este documento, publicada internamente el 8 de mayo y disponible de inmediato para el público, fue revisada a lo largo de ocho meses y recibió 1.500 comentarios de empleados junto con Sergio Ezama, el talentoso director de Netflix. El documento consta de cinco páginas, la extensión del memorando final de Hastings en 2022, y aunque ha tenido cambios en algunos principios fundamentales, estos son mínimos.

Cuando Hastings tituló su presentación de 2009 “Cultura Netflix”, añadió el subtítulo “Libertad y responsabilidad”. La idea era que Netflix había confiado en que sus empleados trabajarían en el mejor interés de la empresa. Si alguien necesita vacaciones, que vuelva. Si alguien tiene un bebé y necesita tiempo libre, lo recuperará. Estos documentos se almacenan ampliamente dentro de la empresa sin temor a ser filtrados.

Aunque estos principios se mantengan en la práctica, el nuevo memorando se encuentra en el discurso de Netflix sobre «Las personas al principio del proceso»: «Contratamos a personas excepcionalmente debilitadas que prosperarán en esta apertura y libertad».

La prueba del conserje, que se define como «si alguien quisiera irse, ¿lucharíamos por retenerlo?», incluye ahora una advertencia: «La prueba del conserje puede parecer aterrizar. Después de todo, animamos a todos a conversar periódicamente con sus superiores sobre lo que funciona y lo que no».

La última nota también menciona que «ninguna opinión es igual a otra», ya que con más de 13.000 empleados no es posible que todos participen en todas las decisiones. «No es escalable», dijo Elizabeth Stone, directora de tecnología de la empresa.

A diferencia de otras compañías que se reorganizan con frecuencia, Netflix se muestra reticente a hacerlo, una exigencia que sus críticos consideran excesiva y que genera preocupación entre los empleados por posibles disfunciones. Reed Hastings asumió el cargo de presidente ejecutivo, mientras que Ted Sarandos y Greg Peters son codirectores ejecutivos, y el cambio siempre está en marcha. Sin embargo, el último memorando cultural se centra más en cómo, con suerte, involucrar a los usuarios del servicio de transmisión en línea en una declaración de misión.

«La clave de la cultura de Netflix es que realmente necesitamos pensar sistemáticamente en lo que genera excelencia a largo plazo», dijo Hastings en una entrevista en video desde su casa en Santa Cruz, California. «Sin duda, implica mucha creatividad, mucha libertad, mucha atención a la innovación y compromiso para atraer y desarrollar personas responsables».

Cuando hablas con los empleados de Netflix, te das cuenta de que los principios culturales se han infiltrado en sus vidas de una manera que no esperaban. Muchos se mostraron escépticos al principio, asumiendo que el memorando era simplemente un esfuerzo de relaciones públicas para separar a la empresa. Sin embargo, ahora describo el documento como 80-90% exacto.

Stone, que se opuso al matrimonio poco después de Netflix, se ha mostrado desde hace tiempo reconocido por su reservado interés: sin valoraciones de Nielsen, poca información sobre cancelaciones de programas y sin revelar las cifras de matrículas de las películas que se ven en las películas. Sin embargo, a pesar de su opacidad en el exterior, esta plataforma de streaming ha mantenido un nivel sorprendentemente alto de transparencia en el interior.

En 2009, Reed Hastings, cofundador y director general de la empresa, presentó la filosofía de la empresa en una presentación de 125 diapositivas, introduciendo conceptos como «colegas extraordinarias», «la prueba del conserje» y «honestidad siempre».

Esta presentación, caracterizada por la franquicia y la falta de filtros, parece brutal y refrescantemente diferente de la forma tradicional de hacer negocios en Hollywood. Esto ha permitido a Netflix tener éxito mientras sus competidores luchaban, lo que ha resultado frustrante para algunos ex empleados y competidores.

A lo largo de los años ha tenido otras tres actualizaciones culturales. Antes de su lanzamiento, estas actualizaciones han sido revisadas y analizadas a lo largo de los meses por altos ejecutivos. Al mismo tiempo, cualquier empleado puede acceder a un documento de Google donde se recogen pensamientos y comentarios.

La última versión de este documento, publicada internamente el 8 de mayo y disponible para el público, pasó por dos meses de revisión y recibió 1.500 comentarios de los empleados, según el director de talentos de Netflix, Sergio Ezama. El documento tiene cinco páginas, la mitad del tamaño del memorando final de Hastings en 2022, y si bien ha tenido algunos cambios en los principios básicos, estos han sido mínimos.

Cuando Hastings tituló su presentación de 2009 “Cultura Netflix”, añadió el subtítulo “Libertad y responsabilidad”. La idea era que Netflix había confiado en que sus empleados trabajarían en el mejor interés de la empresa. Si alguien necesita vacaciones, puede volver. Si alguien tiene un bebé y necesita tiempo libre, puede recuperarlo. Estos documentos se almacenan ampliamente dentro de la empresa sin temor a ser filtrados.

Aunque estos principios se mantengan en la práctica, el nuevo memorando se encuentra en el discurso de Netflix sobre «Las personas al principio del proceso»: «Contratamos a personas excepcionalmente debilitadas que prosperarán en esta apertura y libertad».

La prueba del conserje, que se define como «si alguien quisiera irse, ¿lucharíamos para retenerlo?», incluye ahora una advertencia: «La prueba del conserje puede parecer tierra. De hecho, animamos a todos a hablar periódicamente con sus superiores sobre lo que funciona y lo que no».

La última nota también menciona que «ninguna opinión es igual a otra», ya que con más de 13.000 empleados no es posible que todos participen en todas las decisiones. «No es escalable», dijo Elizabeth Stone, directora de tecnología de la empresa.

A diferencia de otras empresas que se reorganizan con frecuencia, Netflix tiende a evitarlo, precisamente lo que algunos han criticado, ya que genera preocupación entre los empleados ante lo posible. Reed Hastings asumió el cargo de presidente ejecutivo, mientras que Ted Sarandos y Greg Peters fueron codirectores ejecutivos y la rotación es constante. Sin embargo, el último memorando cultural se centra más en cómo, con suerte, involucrar a los empleados de la plataforma de transmisión en una declaración de misión.

«La clave de la cultura de Netflix es que realmente necesitamos pensar sistemáticamente en lo que genera excelencia a largo plazo», dijo Hastings en una entrevista en video desde su casa en Santa Cruz, California. «Sin duda, implica mucha creatividad, mucha libertad, mucha atención a la innovación y compromiso para atraer y desarrollar personas responsables».

Cuando hablas con los empleados de Netflix, te das cuenta de que los principios culturales se han infiltrado en sus vidas de una manera que no esperaban. Muchos se mostraron escépticos al principio, asumiendo que el memorando era simplemente un esfuerzo de relaciones públicas para separar a la empresa. Sin embargo, ahora describo el documento como 80-90% exacto.

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By Samuel Suarez

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